| 圣象地板：用中国企业撑起世界级躯体 |
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来源：九正建材网
作者：
时间：2008/11/6
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反向OEM，专注国内市场。十年前，圣象地板拒绝依靠低成本优势成为全世界的加工车间，而专注于做“中国最好的”地板企业。十年后，当它站在全球竞争的赛场上，俨然已经具备了国际级企业的格局。
全球的，还是中国的？
1995年，一支成员大多来自家用电器、消费电子和快速消费品行业的管理团队，决定进入当时市场成熟度尚处于史前时代的地板行业。在进入时机的选择上，这无疑是一个颇有远见的决定，但是令很多人无法理解的，是这支地板业新军所选择的运营模式：反向OEM。
反向OEM模式是与OEM模式截然相反的做法，是由这家公司向当时地板制造比较成熟的欧洲工厂下订单，由对方提供产品，然后运到中国，贴上它自己注册的中国品牌“圣象”，在市场上销售。
上世纪90年代，“比较优势”和“全球化”似乎是一对孪生词汇，频频出现在各种对珠三角和长三角经济增长模式的讨论中。中国正在凭借人力和资源的低价格成为全世界的制造工厂，其中，OEM模式将欧美企业成熟的技术和品牌优势，以及中国无与伦比的低成本制造能力结合在一起，显示出了巨大的优势。于是，众多中国制造企业成为欧美企业的“车间”，制造规模往往以每年两位数的速度增长。
凭借成本优势，专注制造环节，成为全球供应链网络中的一环；还是立足不成熟的中国市场，“从零开始”建造一家诸般能力都齐备的企业？这是当时摆在很多企业面前的一个选择题。
圣象在这个问题上并没有过多犹豫。因为，地板行业在欧洲存在一个产能非常大的群体，设备先进程度、质量远远好于中国，因此在相当长的时间内中国代工企业唯一的生存理由就是低价，而企业规模做的再大，没有盈利支撑是做不久的。在管理团队的观念里，OEM的微薄利润率不可能支持一家公司为未来发展提供足够的投入，企业始终无法获得健全的成长，而只是一味地刺激肌体的膨大。
圣象的目标是，在加入全球竞争之前，首先要做好一家“中国公司”，为本土市场提供好的产品，建立扎实稳固的竞争优势，拥有良好的运营管理能力。
专注中国市场，并不等于“躲进小楼成一统”，拒绝与全球市场和供应链合作。在欧洲OEM的圣象可能是当时与欧美地板行业接触最为频繁的中国公司，但是合作的首要目的并不在于如何为全球化所用，而是寻求如何让全球化为我所用。无论产品的选择、运营模式还是品牌的打造，圣象都紧紧围绕着中国本土市场而进行了长远的设计。
中国此前大多数地板工厂都是森工企业，本地运营，将林木板材切割刷漆就好，由于要看资源吃饭，无法大规模工业化生产，根本谈不上品牌。圣象引入的强化木地板，在欧洲已经有了数十年的历史，由于使用的主要速生林材，而非需要漫长生长周期的硬木，制造工艺中也不需要像实木地板那样大量使用手工，是当时全球市场上最适合稳定、大规模工业制造的品类，一个工厂一年可以生产1000万、2000万平方米的产品，实木和复合地板都无法实现这样的速度，对于人口多、需求量大，同时资源缺乏的中国是非常适合的产品。
而当时有能力制造品质可靠的强化木地板的工厂，几乎都在欧美国家。圣象于是选择了逆向OEM一途。此时，面对本土市场的中国企业中，也有尝试名为“虚拟工厂”的模式，将制造外包，专心经营品牌、设计和研发，但是将制造外包给欧洲工厂的企业却十分罕见。
圣象认为，在一个全新的领域，打造一个中国本土的高端强势品牌并非不可能。再者，如果想在中国长期发展，借用或者代理国外的品牌，在未来企业逐渐成熟之后，很可能成为公司发展的一个潜在的雷区。
此时，圣象面临着一个艰巨的挑战：必须用一个中国本土品牌，承载起欧洲级的高成本、高价格。
触类旁通的智慧
如何建造一个强大的地板品牌？在这个问题上，圣象在欧美的盟友和老师都无法提供答案。
从建立之初，这位来自中国的采购者就得到了它的两大合作伙伴——来自欧洲的康树公司和来自美国的安德森公司的另眼相看。这两家企业都是在当时市场占有率第一的老牌企业，康树更有着一百多年的历史，三层和多层实木复合地板技术就分别诞生于它们的研发中心。
它们也很好奇的是，圣象将如何在它们都看不懂的中国市场卖地板？
在历史最悠久、行业早已成熟且稳定的欧洲市场，地板是类似水泥、
一样的工业原材料，由建筑公司的采购人员和专业设计师进行购买，他们对地板的性能工艺了如指掌，对设计有着很高的要求，对销售环境则毫不在意。美国市场的地板主要通过两个渠道销售，一个是家得宝之类的家居超市，一个是相对高端、服务设计师的专业家居用品店。因此，欧美市场的地板企业在产品设计、性能、创新上竞争非常激烈，但是却很少费心面对消费者推销自己，销售、渠道建设、服务都有其他专业公司代劳。
但在中国，当时除了混乱的建材超市，几乎没有别的渠道。欧美公司进入中国都不知道该把产品摆在哪里。除了配套产业空白，中国地板行业的消费方式更是让欧美公司不知如何是好。中国高速发展的房地产业源源不断地将大量未经装潢的毛坯房送到毫无装修经验的消费者手中，逼迫消费者不得不在三个月内速成为一个油漆、石灰和地板的专家，这种压力传递到地板企业头上，希望获得消费者信任的企业，不得不研究如何在20分钟之内把消费者培养成精通地板知识的专家。
在这样的市场里，怎么销售每平方米300-500元的强化木地板产品？
圣象开始到其他行业寻找老师，由于很多高管都来自消费品和电器行业，圣象决定将地板“像科勒龙头”一样来卖。此后，圣象遵循着耐用消费品的销售模式，创建了一套全新的营销模式。首先，圣象品牌被明确定位为消费品牌，在全国的电视媒体上推出以家庭用户为目标的广告，并且大肆借鉴家电产业的营销方法，不断推出促销活动。
在全国自建销售网络，这一方法虽然随着国美和苏宁的出现在家电行业早已落伍，但是在家电业发展的初期，却曾经对行业的第一波快速发展起到至关重要的作用。圣象也将其引进来，一开始便建立了数百家分布于全国的专卖店。店里只销售圣象的地板，设置了统一设置的展厅，销售人员可以对前来咨询的顾客解答关于地板和装修的各种知识。专卖店网络为圣象带来丰沛的客流，直到如今，圣象的2000多家专卖店还承担着90％的销售额。
安装环节的不可靠也会影响到地板品质的口碑，圣象建立了自己的安装部门，把产业延伸到服务环节。
虽然这些举措在欧美的老师们看来都十分出人意料，但是对市场的效果却是显而易见，从第一年开始，圣象就成为地板行业市场占有率最高的品牌，占据品牌地板市场10％的份额，至今已连续12年无人超越。
中国企业的世界级躯体
虽然在几乎整整十年中，圣象都在专心致志地经营这个本土市场上的本土品牌，但在品牌背后，公众视野之外，整个公司始终在不断地进行变革，其组织结构、业务模式乃至公司治理结构都与西方同行越来越相似。
迄今为止，地板行业都是一个带有强烈资源型色彩的行业，因此，西方有实力的企业大都拥有自己的工厂、研发中心和全球供应链。
1999年前后，作为产业链战略的第一步，圣象开始着手建造自己的工厂、生产线，培养自己的技术工人。首先希望将占据成本7成的板材成本降下来，并逐渐拥有自己的研发制造能力。为了比照国际水准兴建生产线，圣象的第一个工厂就投入了一亿元人民币，比当时的“行价”高三倍。此后，圣象和其母公司大亚科技陆续建造了十几家基材厂和板材厂，拥有的产能不仅在国内最大，在全球也位列前十。
学习做地板更像是学习做中餐，买到设备只是掌握了两三成的技术，更多的知识无法照本宣科，只能采用师傅带徒弟的方式，慢慢意会揣摩。为了学习地板行业中的深层知识，圣象跟康树和安德森结为合作伙伴，这两家企业一分钱也不必投资，投入的是技术和管理系统以及全球供应链。
合作伙伴开始派驻专家长期驻厂，传授手工技术、木材处理中的复杂技巧，因为中国的环境和北欧的环境差异非常大，很多树种是在中国当地采购，水分密度都很独特，因此这也是一个双方同步学习、研究摸索的过程。
建造板材厂的下一步便是建立起自己的生产基地——速生林，确保上游资源的稳定供应。
2000年之后，由于欧元的升值，从欧洲进口地板的成本突然上涨了70％，很多以往也采取进口的地板企业大都没有活过来。而圣象却凭借这个机会，建立起强大的资源和成本优势，这使得它一直能比其他竞争对手有更高的利润率。
不仅如此，此后它一直保持着有出口也有进
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