| 地板经营多元化 是机会还是陷阱？ |
|
来源：证券之星
时间：2010/1/11
|
|
|
07-09年，地板行业3大巨头圣象、大自然、安信的经营模式发生重大转折。在07年安信、08年大自然先后引入凯雷5100万美元和摩根斯坦利1亿美元巨额注资，圣象与大亚科技完全成整合并将瑞典康树和美国安德森品牌纳入大圣象“三驾马车”产品架构后。进入2009年，三大品牌除安信地板暂时专注于地板领域外，圣象和大自然先后涉足壁纸和木门领域，多元化战略大幕纷纷开启。
“多元化还是专业化更好”，“多元化使机会还是陷阱”在理论和产业领域向来有不同声音。
家居行业要不要多元化还要“具体问题具体分析”，要看“多元化是否偏离主业，弱化主业市场地位”？“多元化是否能利用原有产业优势，在产业链上互补”等等？
笔者认为地板行业进军壁纸和家具（板式家具 和木门 ）领域，在新的领域内很难形成新的强势地板品牌，新的领域最多给企业带来一定营业额的增长，但是处理不当会在传统优势领域受损更多。原因有三：（1）因为新的领域并非没有竞争对手，利润空间未必让后进入者如愿。（2）新进企业也未必有优于行业专家品牌和区域性强势品牌的人才、渠道。（3）对新领域的运作模式未必熟悉，地板是工业化标准化的产品，而板式家俱和木门是定制类产品。
一、多元化，谈何容易：
地板企业扩大营业额的三把斧分别是：增加产品品类和产品线、广告招商扩门店、强势促销让利拉销量。然而之后呢？笔者想起在快销品牌企业工作时，销售经理面对强大销售压力时的最有效的对策：“将产品卖到空白市场”，因为旧有市场销量大幅提升由于竞争激烈往往比较困难，但是一旦进入新的空白市场短期销量势必大幅提升。问题是：竞争品牌如果在传统市场加大投入，扩大市场份额。圣象和大自然情何以堪？
圣象翁总在今年9月份接受采访时也表示：“在中国，相对消费者来说，品牌优势非常微弱。尽管从全国来看，圣象有品牌优势，但从某一个点来看，差异非常小。在某些区域，市场并不是圣象说了算，甚至也不是其他某个知名品牌，而是某个不知名的地板品牌占据了主流，这往往是该品牌在这一区域的经销商非常有能力”。他说：“在中国，相对消费者而言，品牌的优势是非常微弱的，哪家企业都有可能在某个区域超过圣象”。翁总话很少，但讲的却很诚恳。
大自然08年上马强化地板和三层是木复合地板，全国开店1000家气势如虹，佘总在中国地板圈也绝对是英雄人物。不久前，笔者从地板行业杂志一位资深主编口中得知，09年大自然实木地板销量近30万平米/月，强化地板09年预计达成800万平米。问题是：（1）全国1000家新店1年内完成，经销商队伍势必良莠不齐，摆在大自然面前的最棘手问题是：如何让经销商赚钱稳定队伍？如何让新开拓区域的售后服务工作做好？（2）08年大自然地板品类多元化才刚刚起步，09年就要进行地板品类之外的家居用品多元化，脚步太快要防脚崴。（3）据悉09年大自然强化地板销量达到800万平米，凭借大自然的强化地板生产史，笔者判断：这么大量不可能是大自然自家生产的！圣象作为强化地板13年全国销量第一的品牌，08年强化地板销量才仅仅1800万平米。大自然仅仅1-2年就达到800万的产能不现实！那就一定是：贴牌生产，百度一下对大自然地板的投诉新闻就会发现：近2年投诉大幅增多。可见，摆在大自然地板面前的另一个棘手问题是：如何真正提高产能、保证产品品质。
二、为什么多元化？不为利润为规模！
1、圣象多元化，大亚集团的业绩压力和产业链延伸。
熟悉中国地板行业的人士都知道圣象的母公司大亚科技是深交所上市公司（股票代码：000910），大亚科技生产的大亚板材在业内无人不知，包括圣象地板和皇朝家私、曲美家具、红苹果家具、科宝博洛尼等近100家知名品牌都是其板材用户。
大亚的板材在国内面临同时上市公司的吉林森工和四川升达等板材企业的激烈竞争（国内几家基材 企业在过去的几年里使用股市圈来的钱或者银行贷款，进行了疯狂的工厂建设和产能扩张。板材市场严重供大于求！），如何突围？是身兼大亚和圣象总裁的翁少斌面临的难题。如果不多元化，大亚的板材产能如何释放，如何确保大亚集团的规模和盈利能力？如果多元化，或许翁总自己也知道：圣象的品牌虽强，但是做其他家居产品未必得心应手，更重要的是翁总手下面临无人可用的境况！新招募的管理层能否适应圣象和大亚比较封闭守旧的文化是个严峻考验。
2、圣象多元化的机会和陷阱分析：
——机会：
（1）圣象的优势在于以更低的价格拿到板材（或者以市场价格拿到板材，将利润留给板材工厂），借助全国2500多家专卖店网络和经销商网络，以更快的速度将产品铺向终端。
（2）身兼大亚和圣象总裁的翁少斌经过1年多的努力，2个系统的磨合可能会比之前改观。
（3）圣象品牌在某些省份具有很强影响力且大区总经理能力很强（如四川分公司总经理：朱玲英），可以很好的拓展新增品类。
（4）圣象早在7年前推出的壁纸和盛世年轮美式家具在中国壁纸行业和家俱行业都处于小弟的位置，现实是残酷的。但是，我们发现壁纸和盛世年轮家俱与圣象的产业链布局并不匹配（与大亚的板材优势并不相容），所以“失败”。“失败”的经历或许会使圣象本轮的多元化更加成熟，多了几分胜算。
（5）圣象渠道网络建设在行业内是领先的，但是专卖店不可能一直开下去，毕竟中国只有2000多个县市城市。原有经销商在销量达到一定瓶颈但是又有闲置资金时，多元化产品的适时推出可以增加一些营业额（但是未必能赚钱）。
|
| |
| |
|
| ［相关资讯］ |
 |
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
·建材商务信息 |
|
|
|
| |
|
