企业内部要强化服务型团队建设，是通过盈利来实现其生存和发展的。无论是服务型订单还是生产型订单，都有一个订单实现的过程，生产运营系统离不开公司各部门的协同作战。企业的生产能力再强，没有营销部门接单，拿什么来生产?反之，营销部门接单能力再强，没有生产部门的配合，单接来又有什么用?公司将订单与研发部门进行捆绑挂钩，提升研发部门重实际、重市场的意识，增强各个体系的统一协调性。

    在人力资源整合方面，公司全面推行绩效管理机制，通过绩效评估，实现能者上、庸者下，能者高酬的用人和利益分配机制，充分调动全体管理人员的管理积极性。在推行阶段，可以先用一个车间进行试点，再带动所有车间，实行统一绩效管理。

    团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队成员紧密联系在一起而看不见的纽带。外部供方客户也是团队建设的重要组成部分。要强化供应商的评估和采购下单评估工作，让供方客户参与到需方合同评审中来，建立双方互动关系，实现整个订单流程管控，及时发现其中隐患。

    招术二：导入精益化生产模式

    近年来，受原材料价格上涨，有关汇率变动以及国内劳动力成本上升等因素的综合影响，企业运营成本有大幅上升的趋势，制约着企业生产部门的正常动作。为了寻求突围，公司可选择专业咨询公司的帮助，导入精益生产模式。精益生产方式的核心是消除一切无效劳动和浪费，把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段，确保企业在市场竞争中的优势。同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。

    导入精益生产模式，首先在公司选定一个小组，对员工进行产前培训，在培训过程中通过做游戏等方式，让员工了解优化工作的重要性，并积极参与，通过专业培训，全面提升工作技能，及时导入激励机制，这一举措可起到以点带面，优化生产线的作用。

    在新模式取得成效后，强化了执行能力，管理团队思路迅速转变，生产部门形成了你追我赶的工作局面，为企业提高了利润。同时，员工工作积极性也明显提高，品质观念得到了提升。

    招术三：消费个性化时代来临企业要做到确保少库存

    全球范围内消费者需求个性化趋势的发展，要求企业努力增加产品品种，小批量多品种已成为行业的战略。面对新时代的市场变迁，室内门制造业更要实行变革，实现内部突围。精细化管理强调的是一个系统，每个岗位每位员工都要把自己的事情做好，不找任何借口，哪怕是合理的借口，想方设法去完成任务。同时公司必须注意战略制定的细节，把战略制定好;产品开发与设计，把产品开发的每个细节做好;操作工人，就要把每个操作步骤都做好。细节管理要落实到任何人的任何行为上。

    要实现企业内部突围，把资源利用到极致，做到更经济更高效。这要围绕两个目标进行：一是剔除不增加价值的工作，排除不能增加价值的活动和资源利用效率不高等浪费效率的方式;二是快速响应市场，对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术进行生产，在提高生产的同时，以避免不必要的资金和技术浪费。

 工作的根本目的是给产品和服务增加价值，一切不增加顾客和企业价值的活动都是浪费。顾客愿意对你的劳动多付钱;实际改变产品操作才是增值;不能增值的操作是无效劳动。理想的方式是在需要的时候，按照需要的量，生产所需要的产品，做到零库存或少库存。

    招术四：成本控制实现利润最大化

    生产成本的控制要以利润为主导。企业从事生产经营的目的是盈利，实现利润的最大化。对于现在的大部分企业来说，利润微小的同时还要实现快速扩张，不实行低成本运营就难以生存，可谓成本决定存亡。

    成本控制的目的是为了不断降低成本，获取更大的利润，制定目标成本时首先要考虑企业的盈利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。

    成本控制要减少目标不明确的项目和任务，在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的;要明确各部门的成本任务，先测算出各项费用的最高限额，然后横向分解落实到各个部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩;要成本核算，精细化管理，没有通过数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。

    由危机导向的转型升级的机制已经形成，行业协会也正在积极推动行业的转型升级，促使市场竞争从无序向有序转变，行业的发展模式从粗放式到依靠科技进步、劳动者素质的提高和管理创新的轨道上来。